Training und Coaching mit Dolmetschern: immer wieder interessant … und manchmal auch überraschend

Die Durchführung von Trainings- und Coachings im Ausland ist sehr bereichernd, auch wegen der kulturellen Unterschiede. Gleichzeitig ergeben sich natürlich besondere Herausforderungen: die Organisation, die Zeitverschiebung … und die Sprache.

Für Sprachen, die unser Trainerteam nicht abdeckt, arbeiten wir mit Dolmetschern. Da es aber ja schon in der Muttersprache oft anspruchsvoll ist, bei Kommunikationstraining die richtigen Worte zu finden, ergibt sich hier natürlich noch eine weitere Herausforderung. Es ist schon ein seltsames Gefühl, in lauter regungslose Gesichter zu blicken, obwohl man als Trainer meint, gerade etwas sehr lustiges gesagt zu haben. Lag das nun an Unterschieden in der Auffassung von Humor? Oder daran, wie es die Dolmetscher übersetzt haben?

Ein sehr nettes Erlebnis anderer Art hatten wir mit einer chinesischen Dolmetscherin: Sie fand die Inhalte des Trainings offenbar auch persönlich sehr interessant … und tat das auch kund während der Pausen. Es dauerte eine Weile, bis wir merkten, dass die Fragen, die sie stellte, gar nicht mehr die Fragen der chinesischen Teilnehmer waren, sondern ihre eigenen. Als sie dann bei einem Arbeitsblatt die Aufgaben selbst bearbeitete, statt die Teilnehmer zu unterstützen, war der Moment gekommen, in der Pause ein freundliches Gespräch mit ihr zu führen und sie – bei aller Wertschätzung für ihr inhaltliches Engagement – zu bitten, zu ihrer eigentlichen Aufgabe zurückzukehren.

Wir trainieren auf deutsch, englisch und französisch … (oder mit Dolmetschern). Und in über 20 verschiedenen Ländern durften wir für internationale Kunden bereits Trainings durchführen.

Vorsicht Feedback-Fastfood: Die Sandwich-Methode

Eine weit verbreitetes Feedback-Muster

Die Antwort kommt meist wie aus der Pistole geschossen. Wenn wir Teilnehmer - beispielsweise eines Führungstrainings - fragen, was beim Feedbackgeben wichtig ist, heißt es stets: „die Sandwich-Methode“. Und dann erläutern sie das Prinzip, erst etwas Positives zu sagen, dann die kritischen Punkte anzubringen, um dann wieder mit etwas Positivem zu enden.

Diese Feedbackregel wird bei zahllosen Trainings und anderen Gelegenheiten gelehrt. Die kritischen Anmerkungen haben eingeklemmt zu sein zwischen den Brötchenhälften des Positiven. Und es erscheint ja auch sinnvoll: Da sitzt der Mitarbeiter mir gegenüber, schutzlos und erwartungsvoll – und es ist doch einleuchtend, dass ich zunächst lobende Worte finde. Er wird sich freuen, sich entspannen und nun auch etwas offener sein für meine kritischen Anmerkungen. Und damit diese nicht im Raum stehen bleiben und am Ende noch dazu führen, dass er mir später in der Kantine aus dem Weg geht, liegt es doch auf der Hand, dass ich dann wieder mit etwas Positivem ende – einem netten Schlusspunkt, den ich mir noch aufgespart habe. So habe ich dann alles gesagt und es auch lehrbuchgerecht als Sandwich „verpackt“.

Diese Vorgehensweise ist – wie so manche „Regel“ im Bereich der Kommunikation – so verbreitet, dass sie kaum noch hinterfragt wird.

Und so ernten wir stets erstaunte Blicke und hochgezogene Augenbrauen, wenn wir als Führungstrainer empfehlen, hieraus eben kein festes Muster zu machen.

Sie werden sich fragen, warum. Und unsere Trainingsteilnehmer fragen es auch.

Die Tücken der Sandwich-Methode

Das Risiko dieses Muster besteht darin, dass es genau als solches erkannt wird, somit die Glaubwürdigkeit schwindet und sich die Punkte gegenseitig neutralisieren. Wie ehrlich sind die positiven Punkte wirklich gemeint, wenn sie als Einleitung dienen? Ein Mitarbeiter beschrieb es einmal so: „Mein Chef folgt so offensichtlich der Sandwich-Methode, dass die positiven Punkte im ersten Teil des Feedbacks auf mich wirken wie die Ausholbewegung für den anschließenden Schlag. Und je größer die Ausholbewegung, also je mehr Positives genannt wird, desto mehr muss ich das fürchten, was folgt. Mir geht es jetzt schon so, dass ich innerlich in Deckung gehe, wenn mein Chef mir ein positives Feedback gibt.“

Um es deutlich zu sagen: Es gibt sicherlich Situationen, in denen die genannte Reihenfolge genau so sinnvoll ist. Aber es kann auch zu Situationen kommen, in denen ich dem Mitarbeiter nur ein großes Lob aussprechen will, z.B. für eine Präsentation, die er gehalten hat. Und ich möchte dieses Kompliment eben nicht dadurch verwässern, dass mir ein wenig Schulungsbedarf im Bereich Layout aufgefallen ist. Das lässt sich dann immer noch zu einem anderen Zeitpunkt besprechen. Oder ich habe eine Verhaltensweise erlebt, die sich aus meiner Sicht nicht wiederholen darf und möchte dieses kritische Feedback bewusst so geben, ohne es durch positive Aspekte, die ich drum herum baue, einzuschränken.


Wenn wir von KOGELSCHATZ® gefragt werden, was wir von dem berühmten „Feedback-Sandwich“ halten, ist daher unsere Antwort: Es zu beherrschen, ist gut. Daraus ein festes Muster zu machen, aus unserer Sicht nicht.

 

„Sie wollen doch nur spielen…“

Das Rollenspiel – eine Anregung zur Begriffswahl

Aus vielen Trainings und auch Einzelcoachings ist diese Methodik nicht wegzudenken: das sogenannte Rollenspiel. Ob Verkaufstraining, Verhandlungs – oder Führungstraining: sobald es darum geht, die Inhalte wirklich zu verinnerlichen und ihre Anwendung zu üben, ist dies sicher die intensivste Art und Weise.

So beliebt dieser Teil des Trainings bei Trainern ist – bei den Teilnehmern trifft sie oft nicht auf Gegenliebe. Neben der Sorge, sich dabei zu blamieren, ist der Hauptvorbehalt das Unnatürliche: „Das ist immer so künstlich“, eine „gestellte Situation“ ... eben „nur gespielt, nicht die Realität“.

Und eine häufige Sorge von Trainern geht in genau dieselbe Richtung, speziell wenn dabei in Kleingruppen operiert wird: dass die Teilnehmer die Situation nicht ernst nehmen und im schlimmsten Fall in ihrem Gruppenraum nur herumalbern.

Hier beginnt dann natürlich die Herausforderung für die Trainer, die Vorteile herauszuarbeiten, die gerade darin liegen, dass es eben (noch) nicht die Realität ist.

In diesem Beitrag möchten wir jedoch die Aufmerksamkeit auf einen ganz anderen Punkt lenken, nämlich auf den Begriff selbst: das Rollenspiel.

„Rollen-Spiel“: dass hier Rollen eingenommen werden, ist unstrittig. Mindestens für die Personen, die den jeweils Trainierenden gegenübersitzen und beispielsweise die Kundenrolle übernehmen.

Interessant ist der zweite Wortbestandteil. In der Regel ist die Zielsetzung nicht, zu spielen, sondern zu üben, zu trainieren.

Und warum das, was der Hauptvorbehalt gegenüber dieser Methode ist, schon in deren Bezeichnung einbauen?

Daraus erklärt sich jedenfalls, warum bei KOGELSCHATZ®-Trainings nicht von „Rollenspielen“ die Rede ist – wohl aber von „Rollenübungen“ oder „Umsetzungsübungen“.

Führungstraining in der Schweiz

Führungskräfte-Training in den Bergen von Chamonix

Wir blicken zurück auf ein inspirierendes Führungstraining in Chamonix. Mit dem Schweizer Direktionskomitee eines unserer Kunden ging es darum, in intensiven Tagen an den Kommunikationsfähigkeiten zu arbeiten, welche gerade auf dieser Führungsebene von besonderer Bedeutung sind. Der international besetzte Teilnehmerkreis war dabei ein zusätzlich bereichernder Aspekt. Während der zweiten Hälfte des Trainings klarte dann der Himmel über unserer schönen Location auf, so dass dann auch noch das Bergpanorama so richtig zur Geltung kam.

Sie interessieren sich auch für ein Führungstraining? Dann nehmen Sie Kontakt mit uns auf.

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